中國新型涂料網(wǎng)訊：面對墨西哥灣石油泄漏這一突發(fā)事件，BP未能表現(xiàn)出跨國公司應(yīng)有的水平，反應(yīng)遲鈍、透明度差，缺乏果斷的行動和良好的交流能力，導(dǎo)致品牌和聲譽(yù)嚴(yán)重受損。其種種失誤值得中國企業(yè)深入反思。
網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，任何地方發(fā)生的事情都可以瞬間傳遍全球。4月20日，英國石油公司（BP）在美國路易斯安那州墨西哥灣租賃的鉆井平臺“深水地平線”爆炸，不僅導(dǎo)致11名工作人員喪生，原油滾滾泄入大海，更引發(fā)了有史以來最大一場人為的環(huán)境污染災(zāi)難。
以一個(gè)企業(yè)管理者的眼光來審視，作為跨國公司的BP面對這一突發(fā)事件，未能表現(xiàn)出令人滿意的危機(jī)管理水平，其品牌和聲譽(yù)因此遭到嚴(yán)重傷害，股價(jià)更從危機(jī)爆發(fā)前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值縮水?dāng)?shù)百億美元。眼下，有分析師甚至開始討論BP會否被收購的話題，因此，說其被傷筋動骨應(yīng)該不算過分。
前車之覆，后車之鑒，在中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，細(xì)細(xì)地觀察和反思BP這樣的跨國公司在處理危機(jī)中的失誤，并從中汲取教訓(xùn)，不但非常必要，而且刻不容緩。
反應(yīng)遲鈍，透明度差
處理危機(jī)的第一要素就是透明度和速度。過去人們常說，危機(jī)處理兩小時(shí)見分曉，也就是說，危機(jī)發(fā)生兩個(gè)小時(shí)內(nèi)的表現(xiàn)，就可以基本為危機(jī)管理的成功或失敗定下調(diào)子，成功者往往能化險(xiǎn)為夷，為下一步補(bǔ)救工作贏得公眾同情和支持，有時(shí)甚至是一個(gè)極好的改善公關(guān)和提高品牌形象的機(jī)會，所謂“塞翁失馬，安知非福”；失敗者則往往是火上澆油，造成不可收拾的局面。當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，兩小時(shí)也成了奢侈品，成功的危機(jī)管理需要的是建立“瞬間信任”（Moment of Trust），BP顯然沒有做到這一點(diǎn)。
正當(dāng)全球公眾通過種種渠道目睹滾滾黑油不停注入大海、各種動物被石油裹住肢體在海灘上踉蹌掙扎時(shí)，BP從公司發(fā)言人到CEO唐熙華（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所問。他們對媒體和公眾強(qiáng)調(diào)的是：“等事件調(diào)查結(jié)束后我們會公布真相。”表面上看，這是實(shí)事求是的態(tài)度，也許這和唐熙華的工程師出身有關(guān)吧。但是，這種溝通方式根本就不適應(yīng)在重大事故發(fā)生后社會知情的需要，所以，BP領(lǐng)導(dǎo)人被美國媒體諷刺為“被石油裹住了嘴的海鳥”，什么也說不出來。
相比之下，豐田公司在產(chǎn)品召回危機(jī)中，雖然一開始掉以輕心，沒能有效把一個(gè)本來并不十分嚴(yán)重的質(zhì)量事故控制在最小范圍，導(dǎo)致了一場信譽(yù)危機(jī)，但是危機(jī)發(fā)生后，它們的公關(guān)和危機(jī)管理卻做得比較到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少說多少，再配之以果斷甚至是矯枉過正的有力補(bǔ)救措施，最終得到了公眾輿論的認(rèn)可。
缺乏人性化和同理心
不管三鹿毒奶粉還是9·11恐怖主義事件，幾乎所有的危機(jī)都和人的生命財(cái)產(chǎn)安全息息相關(guān)，所以，處理危機(jī)的另一個(gè)原則就是溝通要人性化，要從受害者的角度去換位思維，用心理學(xué)的說法就是要有同理心（empathy），這樣才容易溝通。
以人數(shù)計(jì)，漏油事件中11人死亡本來不是很驚人的數(shù)字，占BP員工總數(shù)的比例微不足道，甚至那天在鉆井臺上工作的人，大多數(shù)也都幸存下來，但是對亡者的親友來說，這卻是個(gè)100%的損失�？梢哉f，BP在危機(jī)處理中缺乏同理性，否則，唐熙華就不會對記者說出“我希望找回我的生活”這樣愚蠢的話來。“生活”和“生命”在英語里是同一個(gè)詞“life”，此話一出遭到一片譴責(zé)：你想要找回生活（生命），死者呢？他們的生命永遠(yuǎn)也找不回來了。
更要命的是，此公居然在危難之際于6月19日回到英國參加游艇大賽。BP發(fā)言人辯護(hù)說，這是唐熙華在危機(jī)后的首次休息。其實(shí)周末休息一下無可非議，可是，出海參加豪華游艇大賽就是錯(cuò)之又錯(cuò)了。試想一下，如果唐熙華身穿制服、在海灘上帶領(lǐng)大隊(duì)BP志愿者犧牲周末的休息，清理受污染的海灘、搶救被傷害的動物，那是一種什么效果？
再拿豐田做比較。豐田公司總裁豐田章男在危機(jī)發(fā)生后，立即親自出馬進(jìn)行環(huán)球大道歉。他的日本式大鞠躬雖然不符合西方禮節(jié)，倒是出奇制勝地取得了美國公眾的好感，同時(shí)他時(shí)不時(shí)會淌下虔誠的眼淚，顯示其同理心和同情心。美利堅(jiān)民族素有在別人犯錯(cuò)時(shí)不率先扔石頭的美德，寬恕更流在他們的血液之中，所以，豐田的召回危機(jī)居然在豐田章男的大鞠躬和眼淚中漸漸得到化解。
補(bǔ)救時(shí)欠缺果斷的行動和必要的犧牲
危機(jī)發(fā)生后的補(bǔ)救行動一定要果斷，即使不是百分之百奏效或正確，也要給公眾一種信心和信任，此時(shí)，公眾的信心決定一切。
BP的行動給人的印象卻是緩慢、被動和遲鈍。平心而論，深海鉆探本已不易，石油泄漏的補(bǔ)救更加困難，所以，從技術(shù)上責(zé)怪BP行動不力，也還真是有點(diǎn)冤枉了它們。換一家石油公司是不是就有更有效的辦法堵住泄漏？我不得而知，石油業(yè)的行家們也沒有特別批評BP的技術(shù)措施。但是，他們未能以果斷的公關(guān)行動及時(shí)進(jìn)行有效補(bǔ)救，卻讓公司在運(yùn)營損失之外又受到了品牌和聲譽(yù)的傷害說到必要的犧牲，不能不提豐田召回事件。豐田在明確了質(zhì)量事故的原因后，不僅果斷在09年年9月29日作出了召回420萬輛豐田和凌志車的決定；10年1月21日，又決定召回另外230萬輛豐田車；隨即，豐田公司宣布全面暫停8種暢銷車的銷售�？梢哉f，這三板斧中，尤其是最后這一矯枉過正的罕見決定，是果斷行動和必要犧牲的完美結(jié)合。至此，危機(jī)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，豐田股價(jià)隨著章男的道歉和三板斧的出手幾起幾落，漸趨穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)BP那樣的大幅跌落。當(dāng)然，豐田修復(fù)品牌形象并非一日之功，但是至少可以說，豐田已經(jīng)在危機(jī)中存活了下來。
相比之下，BP在犧牲方面做得特別差。雖然它最終同意拿出200億美元�？钣糜诰葷�(jì)和補(bǔ)償因泄油事件遭到損失的個(gè)人和公司，而且停止了紅利的發(fā)放，但這一切都顯得是在奧巴馬總統(tǒng)強(qiáng)扭著唐熙華的胳膊后才達(dá)成的協(xié)議。媒體的評價(jià)是：“BP依然沒有行動，只是在被動應(yīng)付，所以BP是錢花了不少，好沒有討到，倒是讓奧巴馬大出了一回風(fēng)頭。”
