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在商界有這樣一個(gè)故事，被所有企業(yè)所崇拜并當(dāng)做標(biāo)桿：當(dāng)年有一家美國企業(yè)，不如它日本競爭對手，于是該企業(yè)就派人去日本企業(yè)學(xué)習(xí)。回來后對此總結(jié)：該企業(yè)一共有147個(gè)地方做得不如對方。于是企業(yè)把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個(gè)新的標(biāo)桿。用這種方法該企業(yè)在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家企業(yè)就是惠普。
在商界有這樣一個(gè)故事，被所有企業(yè)所崇拜并當(dāng)做標(biāo)桿：當(dāng)年有一家美國企業(yè)，不如它日本競爭對手，于是該企業(yè)就派人去日本企業(yè)學(xué)習(xí)。回來后對此總結(jié)：該企業(yè)一共有147個(gè)地方做得不如對方。于是企業(yè)把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個(gè)新的標(biāo)桿。用這種方法該企業(yè)在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家企業(yè)就是惠普。
小小的一個(gè)故事，透露的信息卻能夠讓所有企業(yè)學(xué)習(xí)并當(dāng)做榜樣傳頌。把惠普的經(jīng)驗(yàn)放在涂料行業(yè)中，也有很大的收獲。民族涂料企業(yè)要想做強(qiáng)做大，雖不必要派人去同行企業(yè)學(xué)習(xí)，但是可以從以下幾個(gè)方面著手改造，全面競爭力的提升，有一天，你也能像立邦多樂士一樣，成為涂料界的“惠普”。
企業(yè)的規(guī)范化管理
企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，在前面講過，很多涂料企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。完善的企業(yè)規(guī)范管理才能解決這些問題。
現(xiàn)行企業(yè)中內(nèi)部控制存在的問題主要包括：1.內(nèi)控控制制度不健全；2.內(nèi)部控制制度缺乏科學(xué)性和連貫性，難以發(fā)揮應(yīng)有的功效；3.人員素質(zhì)不高；4.監(jiān)督機(jī)制不全。
因此，主要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)：1.改善公司治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的控制環(huán)境；2.執(zhí)行嚴(yán)格的控制活動(dòng)；3.完善公司的內(nèi)部相關(guān)規(guī)章制度；同時(shí)，還要根據(jù)每個(gè)時(shí)期，每個(gè)階段采取不同的管理制度，比如企業(yè)剛成立不久，沒有形成自己的企業(yè)文化，企業(yè)制度，就應(yīng)該簡單明了，重點(diǎn)在執(zhí)行上，哪怕幾條必須執(zhí)行到位。隨著企業(yè)的發(fā)展以及人員的增加和企業(yè)文化的形成，這個(gè)時(shí)期一定要不斷完善各方面的制度、機(jī)制。
有人的地方就有機(jī)制，制度是管理人，機(jī)制是拉動(dòng)人，讓大家知道為什么工作，給誰工作，干完怎么分配的問題。老板的核心就是復(fù)制出向你一樣為企業(yè)操心的人。
市場競爭分析
市場競爭的分析包括對競爭對手的分析，知己知彼，才能讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢。涂料企業(yè)平時(shí)要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時(shí)掌握對手的動(dòng)態(tài)。
對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的危機(jī)。如20世紀(jì)90年代成立的某電腦企業(yè)，曾經(jīng)在發(fā)展過程中紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當(dāng)年對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)某電腦企業(yè)認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會(huì)以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時(shí)機(jī)，將某電腦企業(yè)擠出了市場。
無差異競爭與差異化競爭
所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰(zhàn)。中國的很多涂料企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。有一個(gè)老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時(shí)機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，但是海爾主動(dòng)賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運(yùn)運(yùn)動(dòng)”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。涂料企業(yè)應(yīng)該以此為榜樣，學(xué)會(huì)打服務(wù)戰(zhàn)等差異化競爭。
標(biāo)桿競爭
所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時(shí)候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步，例如文章開始講到的惠普的做法。
另外一個(gè)標(biāo)桿競爭的典型企業(yè)就是——華為。華為的情報(bào)工作以搜集國際競爭對手和領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，以及國際領(lǐng)先的管理方法和專利技術(shù)為主。早年資金短缺時(shí)，華為采納“壓強(qiáng)原則”，對核心技術(shù)和專利研發(fā)進(jìn)行重點(diǎn)投入，目的是在局部核心技術(shù)領(lǐng)域有重點(diǎn)突破。在 專利技術(shù)情報(bào)搜集、分析和專利保護(hù)上，形成了一整套的方法論和情報(bào)體系。
隨著華為研發(fā)能力與創(chuàng)新能力的不斷增強(qiáng)，華為的反競爭情報(bào)及商業(yè)秘密保護(hù)工作做得也非常出色。這些研發(fā)成果絕大部分以商業(yè)機(jī)密的形式存在，華為公司的信息安全部門有近200人，主要工作內(nèi)容就是商業(yè)機(jī)密保護(hù)。據(jù)華為高管介紹，其商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度比美國企業(yè)嚴(yán)格得多。
人力資源的競爭
人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，涂料企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好利來企業(yè)在大規(guī)模的擴(kuò)展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，增強(qiáng)上述所說競爭力，是對手短期內(nèi)無法模仿的，是涂料企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。
